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Im Interview: Thomas Zollver, Infineon Technologies

Führungskräfteentwicklung bei INFINEON TECHNOLOGIES

 

Die Firma INFINEON TECHNOLOGIES ist einer der Global Player in der Halbleiterindustrie. In den Jahren 2011 bis 2015 erhielten Nonnast & Kollegen den Auftrag, für INFINEON ein weltweites Führungskräfteentwicklungsprogramm zu designen und durchzuführen. Das modulare Programm „Leading people in a High Performance Company“ erreichte insgesamt 2.200 Führungskräfte in Europa, Asien und den USA. Thomas Zollver leitet bei INFINEON einen Entwicklungsbereich mit mehr als 500 Mitarbeitern. Im Interview erläutert er Hintergründe des Programms, Eindrücke und Wirkung.

 

Ihr Unternehmen war auf der Suche nach einem Training zum Thema „Führungskräfteentwicklung“. Aus welchem Anlass?

Thomas Zollver: Unsere Welt verändert sich ständig. „Stehenbleiben“ geht nicht. Veränderung bedeutet, dass wir uns in unserem Verhalten, unserem täglichen Tun und Lassen verändern. Dafür brauchen wir eine Toolbox, dafür brauchen wir Unterstützung. Wir sind deshalb immer wieder auf der Suche nach für uns passenden Beratern wie Nonnast & Kollegen. Mit ihnen haben wir weltweit über fünf Jahre lang ein großartiges Programm durchgeführt – in Europa, Asien und Deutschland.

 

Für wen war das Training und welchen Ansatz verfolgte es?

Thomas Zollver: Wir sind eine Firma, die international agiert. Wir hatten zwei Zielgruppen: Führungskräfte, die Führungskräfte führen, und Führungskräfte, die Mitarbeiter führen. Gemeinsam mit Nonnast & Kollegen haben wir ein Führungsseminar entworfen, das den interkulturellen Aspekt mit abbildet und unterstreicht, dass wir eine gemeinsame Sprache sprechen. Das Training sollte weltweit aufgelegt werden können und trotzdem berücksichtigen, dass jede Kultur und jede Region unterschiedlich ist. Das heißt, wir brauchten die Gemeinsamkeit und die Individualisierung, um auf die verschiedenen Regionen und Randbedingungen eingehen zu können.

 

Was hat sich konkret bei Ihnen im Unternehmen verändert?

Thomas Zollver: Um für meinen Bereich zu sprechen ... Wir haben uns zunächst einmal klargemacht, was wir mit dem Begriff „Führung“ meinen. Die Begriffe „Führung“ und „Management“ werden gerne verwechselt. Es war sehr wichtig, das miteinander zu klären.
Mir persönlich hat die „Rollenpizza“, die wir gemeinsam entwickelt haben, sehr geholfen. Diese teilt sich in mehrere Stücke – in diesem Fall in die Fachexpertise, den Managementteil und den Führungsteil. Ein einprägsames Bild, das dabei hilft, sich klarzuwerden, wie viel Zeit man für jeden dieser drei Bereiche aufwendet. Die Antwort auf diese Frage ist etwas sehr Zentrales und Wichtiges.

Führung muss eine andere Bedeutung zugemessen werden. Wenn ich alleine nur an die Mitarbeitergespräche zurückdenke, die – wie vermutlich in jeder anderen Firma auch – einmal im Jahr stattfinden ... Die Leute waren früher immer nervös, wenn diese Gespräche anstanden. Sie hatten das ganze Jahr über nicht geführt und nahmen sich für dieses Thema nur bei diesem Mitarbeitergespräch die Zeit dafür. Das hat sich geändert.

 

Was waren die Erfolgsfaktoren im Training?

Thomas Zollver: Etwas, was mir persönlich sehr gut gefallen hat, ist die Mischung aus einer methodischen Toolbox, die man zur Verfügung gestellt bekommt, und andererseits der Möglichkeit, interaktiv, flexibel und situationsgerecht auf unterschiedliche Randbedingungen zu reagieren. Trotzdem war ein roter Faden da, ein Konzept, das weltweit gilt, das international eingesetzt werden kann. Zudem gab es ein Modell, wie man das Gelernte über kontinuierliches Feedback und Lernpartnerschaften vertiefen kann und auch sicherstellt, dass das Gelernte angewandt wird und nicht wie ein Strohfeuer kurz mal aufflackert und dann wieder verebbt.

 

Was war rückblickend ein besonderer Moment, eine besondere Lernerfahrung?

Thomas Zollver: Für mich war das absolute Highlight: Wie gewinne ich Menschen durch ein attraktives Big Picture für einen gemeinsamen Weg? In meiner Organisation sind wir 38 Nationalitäten. Unsere Frage war: Wie schaffen wir ein Bild, das alle verstehen? Ich erinnere mich ziemlich genau: Nachdem ein Workshop zu unserem Big Picture eigentlich schon zu Ende war, haben wir am ersten Abend einfach weitergemacht und versucht, in der Küche mit Servietten unsere Gedanken zu skizzieren und zu sortieren. Plötzlich kam da so eine Gruppendynamik auf, dass wir in der Küche standen, die Servietten auf den Bogen gelegt, zusammengeschoben – und plötzlich hatten wir unser Bild. Das Schöne ist, wir haben einen Kollegen in Indien, der auch Comics malt, der hat das rudimentäre Bild in ein wunderschönes Comic übersetzt, das ECU 65-Bild. Das ist seit 2012 die Brand für unser Programm, für unseren Veränderungsprozess. Das ist wirklich etwas, das ich immer wieder erzähle, vor allem wenn ich neue Mitarbeiter einstelle. Dann erklär ich unser Bild und bekomm immer ganz tolles Feedback, weil sie immer wieder sagen: So hab ich es verstanden. Es stimmt: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Ich hab das persönlich erfahren und finde es eine tolle Sache, und es lebt mit mir seit fünf Jahren.

 

Welche Verantwortung haben die Teilnehmer nach dem Training?

Thomas Zollver: Ich selbst habe am Training teilgenommen, zudem öfter als Abendgast viele Seminare besucht und das Feedback live von den Teilnehmern bekommen. Ich kann rückblickend sagen, dass es bei uns viel Veränderung generiert hat. Aber: Man muss anwenden, was man gelernt hat. Dazu gehört natürlich auch, kontinuierlich sich immer wieder die Zeit zu nehmen für Führung, nicht abzusaufen im Tagesgeschäft, sondern sich immer wieder die Frage zu stellen: Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Wende ich noch das an, was ich gelernt habe? Das war für mich eine tolle Erfahrung und hat mir sehr geholfen in meiner jetzigen Führungsaufgabe.

 

Der Kulturwandel in Ihrem Unternehmen gelang. Ihre wichtigste Erkenntnis?

Thomas Zollver: Für eine Führungskraft, die Organisationen leitet, ist Führung eine kontinuierliche Aufgabe. Das heißt, beständig im Dialog mit den Mitarbeitern bleiben, Feedback geben, am und nicht nur im System arbeiten. Am System arbeiten bedeutet, sich immer wieder mit folgenden Fragen auseinanderzusetzen: Wie entwickle ich meine Mitarbeiter? Wie entwickle ich die Organisation? Verfolge ich noch die richtige Strategie und gehe ich richtig dabei vor?

Wenn Führungskräfte feststellen, dass sie ihre Zeit anders einsetzen als vor dem Seminar, also mehr Zeit darauf verwenden zu führen und Feedback zu geben, wenn sie mit Freude erkennen, dass sie sowohl das eigene als auch das Verhalten ihrer Mitarbeiter ändern können, ist das die Basis für den Kulturwandel.

  

Wenn Sie jetzt auf die Kultur nach fünf Jahren schauen, woran merken Sie heute am ehesten, dass diese Investition an Zeit, Geld und Manpower einen wirklichen Nutzen hatte?

Thomas Zollver: Die Firma hat sich wirtschaftlich toll entwickelt. Wir machen so ein Projekt ja nicht, damit wir uns alle wohler fühlen, sondern damit wir erfolgreicher sind. Wir sind erfolgreicher, das sehen wir an unserem Börsenkurs und unseren Ergebnissen. Das sehen wir auch, wenn wir mit unseren Mitarbeitern reden, wie fühlt ihr euch, wie identifiziert ihr euch mit der Firma, da bekommen wir immer ganz tolles Feedback. INFINEON ist im Jahre 2016 der beliebteste Arbeitgeber Deutschlands (Glassdoor-Awards) gewesen. Das alles sind Dinge, auf die ich persönlich auch ganz stolz bin.

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