Leitungskreisententwicklung
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Leitungskreisentwicklung

„Die Stiege kehrt man von oben“, lautet ein Sprichwort. Oder auch: „Der Fisch stinkt vom Kopf her.“ Das gilt für viele Alltagserfahrungen – aber auch für Unternehmen. In den letzten Jahren widmen wir uns verstärkt der Frage: Welchen Sinn ergibt die Investition von Zeit und Geld in den Wandel von Führungskultur – wenn das Topmanagement nicht mitmacht, nicht mit gutem Beispiel vorangeht? Die Antwort: wenig bis keinen.

Wir haben in den letzten Jahren in vielen Projekten immer wieder die Erfahrung gemacht, dass dem Topmanagement oder Leitungskreis eine entscheidende Rolle zukam, in positiven und erfolgreichen Fällen, aber auch in kritischen und weniger erfolgreichen.

Im besten Fall nahm der Leitungskreis das Thema „Kulturwandel“ so ernst, dass er mit einem Selbstversuch begann. Der CEO gab die Losung aus: Wie können wir von anderen etwas erwarten, was wir selbst nicht vorleben? Wenn wir selbst nicht Vorbild sind, wie wollen wir andere für bessere Führung gewinnen und sie davon überzeugen? Damit fängt es an: mit kritischer Selbstreflexion. Mit der Bereitschaft zur Nabelschau. Mit der Überzeugung, als Leitungsteam der Verantwortung nur gerecht zu werden, wenn man sich selbst und sein Handeln kritisch hinterfragt.

Meist haben die Verantwortlichen keine konkrete Vorstellung, wann eine Leitungskreisentwicklung sinnvoll ist bzw. wie sie auf die Schiene gesetzt, durchgeführt, begleitet und evaluiert wird.

Hier eine Auswahl von Situationen:

  • Sie merken, dass die Arbeitsbeziehungen zu Ihren Kollegen/innen im Leitungskreis eher von kontrolliertem und formellem Umgang miteinander geprägt sind als von vertrauensvoller, aber auch herausfordernder Zusammenarbeit.
  • Sie verschwenden Zeit und Energie mit Selbstdarstellungen und persönlicher Risikominimierung.
  • Sie finden, dass Ihre Meetings die Zeit nicht wert sind, die Sie alle investieren. Sie wünschen sich z.B. mehr Raum für wesentliche Fragen, die über das operative Tagesgeschäft hinausgehen.
  • Sie wünschen sich insgesamt mehr kostruktive Auseinandersetzung, um damit letztendlich zu besseren Entscheiungen zu gelangen.
  • Sie vermeiden es, in Ihrem Leitungsteam kontroverse Themen anzugehen, die aber erfolgskritisch für Sie als Leitungsteam sind.
  • Sie schaffen es nicht, sich für eine Entscheidung zu „committen“ und mit einer Stimme zu sprechen, was für Unklarheit in puncto Richtung und Priorität sorgt.
  • Sie vermeiden es, gegenseitig Leistungs- und Verhaltensstandards einzufordern und sich darauf hinzuweisen, wenn diese mal nicht eingehalten werden.
  • Sie stellen fest, dass sich die Leitungskreismitglieder weder gegenseitig um Hilfe bitten, noch sich gegenseitig konstruktives Feedback geben.
  • Sie haben den Eindruck, dass Silo-Denken und persönlicher Erfolg einigen Mitgliedern wichtiger sind als das Erreichen von gemeinsamen Zielen und Ergebnissen.

Zielgruppe

Management-Boards oder Leitungskreise, die die Leitung einer Organisation/eines Unternehmens innehaben und verantworten

Unser Angebot

  • Wir klären mit Ihnen die Ausgangssituation in Ihrem Leitungskreis. Das geschieht zum Beispiel in einem Workshop oder in Interviews. Dabei geht es um die Frage: Wie nehmen die Mitglieder die Qualität der Zusammenarbeit wahr?
  • Wir präsentieren und spiegeln Ihnen die Ergebnisse und identifizieren mit Ihnen Knackpunkte in Ihrer Wirksamkeit als Leitungskreis.
  • Wir identifizieren mit Ihnen die wichtigsten Anforderungen und Leistungen, denen Sie als Leitungskreis gewachsen sein wollen und an denen Sie gemessen werden.
  • Wir entwickeln ein Programm aus mehreren Modulen, in denen Sie sich als Leitungsteam Schritt für Schritt weiterentwickeln und für sich selbst messbare Ergebnisse feststellen.
  • Wir evaluieren mit Ihnen in regelmäßigen Abständen den Prozess und Ihren Fortschritt und identifizieren mit Ihnen Ideen, wie Sie in Ihrer Entwicklung für Nachhaltigkeit der Ergebnisse sorgen.

Kundennutzen

  • Schaffen einer Vertrauenskultur im Leitungskreis
  • Nutzen von unterschiedlichen Meinungen als Basis für bessere Entscheidungen
  • Schaffen von Commitment für getroffene Entscheidungen und „Sprechen mit einer Stimme“ im Sinne einer eindeutigen Außenwirkung
  • Wahrnehmen von Verantwortung und gegenseitiges Einfordern von Verhaltens- und Leistungsstandards im Leitungskreis
  • Klare Ergebnisorientierung für gemeinsame Ziele statt Silo-Denken
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