Wirksamkeit
Im Interview: Markus Nonnast

Wie werden Führungskräfte wirksamer?

 

Immer wieder stellen uns Kunden folgende Fragen: Was macht eine gute Führungskraft aus? Welche Herausforderungen haben Führungskräfte zu meistern? Wie werden Führungskräfte wirksamer? Diese und weitere Antworten auf elementare Fragen rund um Führung finden Sie im Interview mit Markus Nonnast. 
 
 
Ist der Bedarf an Führungskräfteentwicklung groß?
Ja. Führung ist meiner Erfahrung nach der Hebel zum Unternehmenserfolg. Firmen tun gut daran, nicht nur technologisch oder betriebswirtschaftlich auf ihr Produkt- oder Dienstleistungs-Portfolio zu schauen, das ihnen auf dem Markt einen Vorteil verschafft. In der heutigen Zeit müssen sie sich mehr denn je die Frage stellen: Was muss eine Führungskraft bei uns tun, damit die Menschen, die sie führt, möglichst in ihr volles Potenzial kommen – im Einklang mit den Unternehmenszielen.
 
 
Führung lernt man in der Regel nicht irgendwo explizit, bevor man eine entsprechende Stelle antritt, oder?
Die meisten Menschen lernen durch Vorbilder, durch gute wie schlechte. Wenn man Glück hat, hat man einen Chef, der mit einem die Ziele bespricht, Aufgaben klar delegiert, konstruktiv Feedback gibt, einen fragt, wie es einem geht und welche Entwicklungspfade man gerne nehmen will. Hat man Pech, hat man genau das Gegenteil – ein negatives Vorbild. Man wird im Leben nicht aktiv auf eine Führungsposition vorbereitet. Deshalb gibt es einen großen Bedarf an dem, was wir tun.
 
 
Was macht eine gute Führungskraft aus?
Die erste Voraussetzung für eine gute Führungskraft ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen. Dazu gehört die Gabe, sich selbst und sein Handeln auch infrage zu stellen und sich damit einem kategorischen Imperativ der Führung zu unterwerfen. Eine gute Führungskraft ist in der Lage, Menschen für eine für alle erstrebenswerte Vision zu gewinnen, sodass jeder dazu seinen Teil beitragen will und kann.
 
Die Bestandteile dazu sind: Es muss jemand sein, der sich selbst führt und in der Lage ist, Richtung zu geben; der durch die Art, wie er Richtung gibt, dazu einlädt, einen Beitrag zum großen Ganzen zu leisten und mit Feuer, Freude und Lust dabei zu sein. Des Weiteren muss die Führungskraft die Kräfte bündeln, Fokus und Orientierung geben für das, was notwendig ist zu tun. Sie muss zudem darauf vertrauen, dass jeder das tut, was er leisten kann. Sie muss die Leute auch laufen lassen, damit sie ihre PS auf die Straße bringen – jeder nach seiner Façon. Sie muss die Leitplanken berücksichtigen, angemessenes Feedback geben, gegebenenfalls Richtungsänderungen vornehmen.
Last but not least muss sie auch darauf achten, dass sich die Menschen weiterentwickeln können.
 
 
Die Herausforderungen an Führungskräfte haben sich nicht nur aufgrund der Globalisierung enorm geändert. Welches sind Ihrer Meinung nach die größten Veränderungen?
Herausforderung Nr. 1 ist die immer größere Schnelligkeit. Führungskräfte müssen schneller entscheiden oder noch schneller Ergebnisse liefern, als das früher der Fall war. Aussitzen ist nicht mehr möglich. Dazu kommt die häufig genannte Forderung nach ständiger Erreichbarkeit. Das erhöht den psychischen Druck im Alltag in vielen Fällen sehr.
 
Die zweite Herausforderung ist die Globalisierung. Sie müssen unterschiedliche Menschen in unterschiedlichen Kontexten und Zeitzonen führen, mit unterschiedlichen Werten und Gewohnheiten.
 
Die dritte ist die zunehmende Komplexität: Einfache Ursache-und-Wirkung-Zusammenhänge als Basis von Entscheidungen gibt es kaum mehr. Heute sind die Dinge komplex. Die Variablen im Marktgeschehen entwickeln eine Eigendynamik und sind meist intransparent für den Entscheider. Sie können Verläufe nicht mehr genau modellieren und dafür exakte Prognosen treffen. Sie müssen mit Überraschungen und Nebenwirkungen rechnen. Damit müssen sie umgehen können.
 
Als vierte Herausforderung sehe ich persönlich den vielzitierten demografischen Wandel. Führungskräfte, die junge Menschen führen, haben es mit einem ganz anderen Anspruchslevel der Geführten zu tun als früher. Junge Mitarbeiter werden sich künftig ihre Arbeitgeber aussuchen.
 
Als fünfte und vielleicht wichtigste Herausforderung sehe ich die Wandlung von Führung als hierarchische Funktion hin zu einer Dienstleistung für die Geführten in flexiblen Strukturen. Wir werden uns künftig noch viel stärker als bisher in Matrix- und Netzwerkorganisationen bewegen müssen. Den großen Tanker gibt es kaum mehr. Wer das gesamte Potenzial seines Teams heben und längere Zeit auf High Performance-Level halten will, braucht deutlich mehr Führungskompetenzen als früher.
 
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